ポストコンサル案件数No.1の人材紹介会社
Vol.43
あらゆる手段を駆使して「企業を芯から元気にする」。そこに蓄積された知的資本をもとに「21世紀型の総合商社」へ。
株式会社リヴァンプ
代表取締役社長 兼 CEO湯浅 智之氏
シニア・アソシエイト徳田 浩明氏
公開日：2018.05.23
インタビュアー 入江・永田
ユニクロを急成長させた立役者として注目を集めた澤田貴司氏と玉塚元一氏が創業したリヴァンプ。小売業を中心とした企業の経営支援と、自社での事業経営の2つを柱に、他に類を見ないビジネスモデルを展開している独創的な企業だ。創業者からバトンを受け取っていま代表を務める湯浅氏は、このリヴァンプの成長をさらに加速させている。若手ながらもいま顧客企業の経営に参画しているコンサルタント出身の徳田氏とともに、お二人に「リヴァンプの現在と未来」について話をうかがった。
信頼に応える。場ができる。人がコミットする。そこに「技術」も組み合わせる。
- 永田
- まずはお二人のご経歴を教えていただけますか。
- 湯浅
- 私は新卒で外資系のコンサルティングファームに入社し、戦略コンサルタントに4年半ほど務め、リヴァンプの創業のタイミングでこちらに参画しました。実は前職で最後に関わったクライアントが、リヴァンプの創業者の澤田が率いる投資ファンドの“KIACON”で、彼らが取り組む大手スーパーの買収の案件にご一緒させていただいたんですね。その頃、私はコンサルティングビジネスへの興味がすっかり失せていて、もし買収が成功していたらそのスーパーに入社するつもりでした。そこで澤田と縁があり、彼に誘われてリヴァンプに参加することになったのです。当時私は28歳でリヴァンプでは最年少でしたが、入社するや大手外食チェーンの経営再建に執行役員として入ることになり、それから4年間は本部の中枢で改革を推進。そして2010年にリヴァンプに戻り、このリヴァンプを次のステージに導くリーダーシップを執っています。
- 徳田
- 私も大学卒業後、湯浅が在籍していた外資系ファームに入社して戦略コンサルティングに数年携わりました。その後、10億円規模の中小企業に移籍し、社長の右腕として経営に関わったのですが、やはりオーナー創業者のトップは絶対的な存在で、なかなか思うように動けない状況でした。次第に自分の成長が止まっている感覚に襲われ、そんな折にたまたま澤田さんと知り合い、声をかけていただいて3年ほど前、26歳の時にリヴァンプに入社しました。現在、ある小売業のクライアントの経営支援に副社長と一緒に関わり、執行役員として先方の経営陣に入っています。
- 永田
- お話をうかがうと湯浅さんも徳田さんも、20代のうちからクライアント企業の経営に関わられています。リブァンプでは、どうしてそんなチャンスを若くして得られるのでしょうか。
- 湯浅
- リヴァンプは自らの事業を明確に定義していません。創業者らが企業理念として唱えたのは「企業を芯から元気にする」というこの一言だけ。リヴァンプはご承知の通り、ユニクロの経営で名を馳せた澤田と玉塚が起こした会社です。彼らは以前、強烈なリーダーである柳井さんのもと、400億円企業だったユニクロを4000億円企業にまで成長させる、その過程を経営者として担ってきました。そんな彼らが、起業するにあたって立てた仮説というのはきわめてシンプルで、世の中にユニクロのような企業はたくさんあり、当時の自分たちのように志があって良い仕事がしたいという人材もたくさんいる。これを組み合わせればビジネスになるという、そんなピュアな思いから創業したのがリヴァンプです。
- 永田
- 志と意欲が高ければ、若くても機会はあるということですね。
- 湯浅
- ええ。リヴァンプは2005年にスタートして以来、ユニクロで大きな成果を上げた澤田や玉塚への信頼もあって続々と引き合いが寄せられました。その結果として経営に携われる場がたくさんでき、そこに当社の人材が入り込んでコミットすることで「リヴァンプ（刷新）」する事例を積み重ねてきた。そして実績を上げればまた引き合いがあり、場が作られ、人が入ってコミットしていく。それが当社のビジネスモデルの根幹になります。過去から今に至るまで、弊社に営業組織というのは一切存在してきていません。創業から5年ほどはこの形で進めてきたのですが、残念ながらその過程において、いろいろな失敗を繰り返していたのも事実です。2010年以降、私が旗を振って取り組んできたのは、リヴァンプするための「経営技術」を確立していくこと。この一点につきます。リヴァンプする「場」に対して、コミットする「人」と「技術」をもって顧客企業の経営全体を担っていく、あるいは当事者として自ら事業を興していくことで、我々はさらに発展していきたい。かつて、創業時からの株主であるカルチャー・コンビニエンス・クラブ代表の増田（宗昭）さんから『リヴァンプは梁山泊であれ』という言葉をいただいたのですが、まさにいまの当社は志ある人間が集い、技術を研鑽し、リヴァンプすることで社会貢献していくという、そんな存在に少しでも近づけていきたいと思っています。
- 永田
- いま湯浅さんがおっしゃった、リヴァンプするための「経営技術」とは具体的にはどのようなものなのでしょうか。
- 湯浅
- この時代に求められているのは、顧客価値の再創造となる「経営＆マーケティング」と今の時代にあったインフラの前提となる「IT＆デジタル」の2つだと捉えています。いま我々が明確に認識しなければならないのは、市場が伸びている時代は終わったということ。これまでのルールが通用しなくなり、顧客価値を再定義するための「マーケティング」がいっそう重要になる。また、伸びていた時代に作った旧来の仕組みを、いまの時代に合わせて刷新するためには「IT」が欠かせない。顧客価値をデザインし直すマーケティングと、デジタルで仕組みを作り直すIT、そしてこうした技術をもとにした自社事業の3つが、現在の当社のコア領域となっています。リヴァンプするために我々は、コンサルティングファームとしても機能しますし、広告代理店としても、投資ファンドとしても、そしてSIerとしても機能する。しかし、すべては「企業を芯から元気にする」ための手段に過ぎず、そのあらゆる手段をビジネスモデルに取り込んでいるのがリヴァンプであり、だからこそ何者にも似ていないのです。
自社の都合ではなく、本当に徹底してお客様の側に立てるか。答えはそこにしかない。
- 永田
- 「企業が芯から元気にする」ということについて、もう少し詳しくお聞かせいただきたいのですが、どのような状態を目指していらっしゃるのでしょうか。何かKPIを設けていらっしゃるのですか。
- 湯浅
- それは世の中の人々からの評価だと思っています。業績が向上することで世間から評価されるかもしれませんし、世の中に正しい事例を創り上げることが評価されるかもしれない。答えはそれぞれの企業によってまったく異なっていて、特定にKPIを設けてしまうと、それを達成することだけに意識が向いてお客様に無理を強いることにもなりかない。お客様ごとに相手方の立場になり、時代に合わせてリヴァンプさせることが「企業を芯から元気にする」ことだと考えています。
- 永田
- お客様の側に本質的に立つというところに、リヴァンプの真髄があるわけですね。
- 湯浅
- おっしゃる通りで、答えはそこにしかないんです。以前勤めていた外資系コンサルティングファームも確かにメンバーはみな優秀でしたが、でも『自分がお客様なら、本当にそのサービスをその単価で買うだろうか？』という根源的な問題意識を常に持っていました。例えばITや仕組みの構築に際して、お客様側に立つと、業務の進化に合わせた仕組みがあればいいわけで、システムに余計な装飾はいらない。しかし、徹底してお客様の立場に就くということがコンサルティングファームだと難しいんですね。それが収益の源泉になっているという事実もあります。そこにもやもやした気持ちを抱えている人も多いのではないでしょうか。私もそうでしたし……コンサルタントの仕事は勉強にはなるものの、本当にお客様の役に立っているのかと。私がコンサルティングの仕事への興味を失ったのも、それが理由でした。でもリヴァンプは、相手の立場で技術をふるうことを鮮明に掲げていて、だからこそ私もここまでコミットすることができた。
- 永田
- 通常のコンサルティング会社とは、スタンスがまったく違うと。
- 湯浅
- 私のリヴァンプでの挑戦は、どのようにしたらお客様の立場に完全に立って仕事が出来るビジネスモデルを作れるか、ということ。短期ではなく長期。計画ではなく実行。上から目線ではなく、謙虚に積み上げで努力して成果が出せる組織が作れるのか、ということ。まだまだ全然出来ていないことも多いですが、常にこのようなことを考え続けています。お客様が求めているのは、短期的に提供される小賢しい知恵ではなく、長期的な人間としてのコミットメント。既存のコンサルティングビジネスのモデルではできない仕事であり、それを模索し続けたのがいまのリヴァンプなのです。事実、短期の案件はコミットできる保証がないのでほとんど受けていません。
- 永田
- 徳田さんもコンサルタント時代、湯浅さんのようなフラストレーションを抱えていらっしゃったのでしょうか。
- 徳田
- そうですね。まだ社会に出たばかりの私の拙いソリューションに、お客様が数百万も払ってくださることが果たして妥当なのかという思いは常にありました。そのソリューションも会社の都合によるところが大きく、実際に導入する価値があるのかと。しかし、リヴァンプではそうしたジレンマを感じることがまったくない。いま携わっている小売業の経営支援案件も、会社から「これをやれ」と強制されることはまったくありませんし、行動基準はお客様の利益改善、企業価値の向上のために何をすべきかということだけ。それは商品開発かもしれないし、あるいは宣伝広報、システム構築、新規出店かもしれないし、選択肢はいくらでもある。逆に定型のフォーマットで仕事をするわけではないので、常に自分なりのジャッジが求められる。だから正直、非常にハードなのですが、湯浅や斎藤（武一郎・取締役）など経験値豊かな先輩たちから悩んだらすぐにアドバイスをいただける環境にあるので、それを吸収しながら自分で試行錯誤を繰り返しているところです。
期待を超えようとすることで、人間は成長する。リヴァンプは、そんな志の集合体。
- 入江
- 湯浅さんは、仕事に対してどんな哲学をお持ちなのでしょうか。
- 湯浅
- いろいろと経験を積んでいま40代になりましたが、私が導き出した答えは明確で、仕事というのは世の中や周りから与えられるものであり、その与えられた場を、誠実に兎に角一生懸命やり続けること、そこに期待値以上の成果を出すからこそ次の仕事がやってくるということ。リヴァンプは創業以降、澤田と玉塚への信頼から多くの引き合いをいただきましたが、私はすべての案件に対して当事者としてコミットしてきました。それが私に仕事を与えてくれた方への誠実であり、その期待を超えようとすることで人間は成長すると心から信じています。
- 徳田
- 湯浅さんがよく言う言葉で私が好きなのは、「矢印を自分で考えろ」ということ。ともすると「クライアントが言うことを聞いてくれない」「必要なデータが取れない」などと不平を抱きがちですが、まずは自分で動けと。できない原因を他者に求めないというスタンスが浸透していて、逆に入社当初は、コンサルタント時代と比べて「こんなことまでするのか」というカルチャーショックもありました。
- 入江
- 経営支援先企業では、自らお客様へのビラ配りまでやっていらっしゃるとうかがいました。
- 湯浅
- 小売業であれば、バックルームに行けば課題がすべてわかるのです。どんな指示が本部から飛んできて、どんな業務が日々発生しているのか。そこに当事者として身を置くことで、初めてどんな改革をすべきがが見えてくる。お客様側からしてみれば、ビラも配ったことない人間に、経営の良し悪しなど指摘されたくはない。
- 徳田
- 私がいま執行役員を務めている小売業においても、ファミリー向けのイベントなどでは自らお客様の呼び込みやご案内を行っています。すると、訪れるお客様が競合と社名を間違えていたりするなど、本当にいろんな気づきがあるんですね。コンサルタントだとリサーチ会社などを利用して顧客の実態を探ったりするのでしょうが、それだとお金と時間ばかりかかる。でも当事者として現場に立つと、課題が一瞬でわかるんです。
- 湯浅
- 経営なんて格好いいものじゃないんです。顧客、社員、取引先、株主という、それぞれ思惑が相反するステークホルダーを満足させなければならず、私に言わせれば、経営というのは最強の理不尽（笑）。でも、それをやるから人間として成長するわけで、逆に言えば、現場をわかろうとしない人間は経営に携わるべきではない。
- 徳田
- 現場がわかっているからこそ、自分が出している提案が常に核心をついている感覚がありますね。おつきあいしているお客様はみなさん年上で、経営トップの方々とも絶えず接しますが、私という個人をパートナーとして頼ってくださる。同年代の人間よりもはるかに密度の濃い、貴重な経験を重ねている実感があります。一方で、「湯浅は凄いがお前はどうなんだ？」というプレッシャーもあり、リヴァンプへの信頼を絶対に裏切れないという思いで日々仕事に取り組んでいます。
- 湯浅
- 徳田のような若い人間が、こうした感覚を持ってくれることがリヴァンプの強さだと思っています。そして若手でも自信を持ってコミットできるよう、そこに我々ならではの「技術」を組み合わせた。こうしてお客様にコミットすることで良い事例を生み出し、その信頼からまた新たな引き合いがあり、新たな場ができ、その場に対して新たな人材がコミットしていく。その積み重ねによって当社はいま非常に伸びており、今後もまったく天井感はありません。ですから当社においては「コミットメント」が何よりも大切であり、新たな人材を採用する時も能力ではなく、本当にコミットできるかという人格を重視しています。素直で一生懸命に自分が向きあう仕事に取り組めるかどうか。採用基準は「お互いに一緒に働きたいか」ということだけですね。
- 永田
- では最後に、湯浅さんが描いている将来のリヴァンプのビジョンをお聞かせ願えますか。
- 湯浅
- まだまだ小さな企業ですが、実は「21世紀型の総合商社」を創りたいと思っています。20世紀型の総合商社は、財務資本にレバレッジをかけて商流と投融資を行ってきました。一方で我々の本質は、これまで幾多のリヴァンプ案件を通じて蓄積されてきた知的資本。その知のアセットにレバレッジをかけてお客様への経営支援と自社での事業運営をいっそう強力に展開していきたい。それが「21世紀型の総合商社」という定義をした我々の描いている姿であり、いまの日本が抱える課題感に最もフィットするビジネスモデルだと確信しています。こうした我々の志に共鳴してくださるみなさんにぜひ参画していただきたいですね。
※インタビュー内容、企業情報等はすべて取材当時のものです。
