大きな裁量を持って、戦略実行までドライブする。政府と連携し、グローバルで新たな価値を創り出す。PwCだからこそ果たせるコンサルティングがある。

大きな裁量を持って、戦略実行までドライブする。政府と連携し、グローバルで新たな価値を創り出す。PwCだからこそ果たせるコンサルティングがある。

Vol.29

大きな裁量を持って、戦略実行までドライブする。政府と連携し、グローバルで新たな価値を創り出す。PwCだからこそ果たせるコンサルティングがある。

PwCアドバイザリー合同会社

ディールズ ストラテジー(PwC maval)ヴァイスプレジデント田中 大貴氏

都市ソリューションセンター 副センター長長田 英知氏

PPP・インフラ部門 マネージャー森 厚雄氏

戦略策定をはじめとする多様なコンサルティングと、M&Aなどの高度なディールアドバイザリーの両面からクライアントの課題を解決する、国内最大規模のコンサルティングファームであるプライスウォーターハウスクーパース(PwC)。今回は、自らが望むキャリアを求めてPwCに転職された3名のコンサルタントの方々に、同社ならではの醍醐味などを詳しくうかがった。

Contents

たとえば、日本の都市インフラの輸出。世の中に大きなインパクトを及ぼす仕事を。

入江
まずはみなさんがPwCに入社された経緯をお聞かせいただけますか。
田中
私は新卒で戦略コンサルティングファームに入社しましたが、すぐに戦略策定だけでは物足らず、実行寄りの仕事がしたくなり、その後は、実行支援型のファームに転職しました。そうして戦略立案と実行支援の両側を経験し、紆余曲折を経て、“コンサルタントとしてのエッジ”を求めてM&Aに注目しました。M&Aは、いわば“総合格闘技”であり、自身が得てきたスキルを含め、さまざまな能力が求められる領域であり、これからのニーズも高まることは間違いない。これを強みにできれば、これからのコンサルタント人生を長く太く生きられそうだと考えました。そこでM&A戦略に定評のあったマーバルパートナーズに移籍し、その後、マーバルがPwCのネットワークに入ることになって体制は変わったものの、引き続きこちらでキャリアを重ねています。
長田
私はPwCに入社するまで、IBMビジネスコンサルティングサービスや日本ヒューレット・パッカードなどいくつかの企業を経験してきましたが、一貫して都市戦略に関わり、スマートシティの事業化などに取り組んでいました。私が社会に出てから常に意識していたのは「世の中にどんなインパクトを与えられるか」ということ。新たな価値を持つ都市を創り、社会を活性化していくのはまさに私の意に沿う仕事でしたが、そこで培われた知見を海外に横展開しようと図った時、以前に在籍していた企業では、たとえば外国の政府と連携してプロジェクトを進めるのはなかなか難しいのが実情でした。日本の都市は優れた生活インフラを築き上げており、そのノウハウを途上国に展開すれば世の中にさらに大きなインパクトを与えられる。それを推進していくことのできる場として、グローバルで各国の政策立案にも影響力を持つPwCに魅力を覚え、こちらに移籍したのです。
私も長田さんと似たような思いでPwCに参加しました。私はA.T.カーニーに転職し、主に国内のハイテク系企業の戦略策定やM&Aのデューデリ、組織改革などいろんな案件に携わりました。しかし経験を積むにつれて、日本のハイテク系企業が海外で勝ち抜いていくのがなかなか困難な状況であることを痛感させられて……たとえばドイツのシーメンスなどは、国を動かしてトップセールスを巧みに使い、海外の都市にインフラを売り込んでいる。それを日本でもできないかと。前職のファームは企業のお客様の内部の改革が主であり、国の政策に関わるような機会はほとんどありませんでしたので、それが果たせる場所を探していたところ、出会ったのがPwC。私はもともと大学院で国際開発系の勉強をしており、どこかのキャリアで国際開発に資する仕事ができればという思いもありました。いま私が所属するチームには、かつて世界銀行や国際連合に在籍していたメンバーもいて、実際に国際機関と絡む案件も多いです。まさに私の志向にあったファームだと考え、こちらに入社した次第です。
入江
みなさんそれぞれ志を抱いてPwCに参画されたとのことですが、現在はどのような業務に携わっていらっしゃるのですか。
田中
我々のチームは、基本的にテーマによって案件を取捨選択することはせず、経営に関わるテーマであれば戦略立案から実行支援まで何でも手がけています。私の場合、最近は食品会社の案件に深く関わっていて、ひとつのクライアントで複数のプロジェクトを動かすことも珍しくありません。例えば、初めはコスト削減の案件でも、そこから根本的な問題を見出しては顧客に提言し、新しいプロジェクトを立ち上げ、戦略策定やM&Aなど上流のテーマまでサポートさせて頂くこともあります。
入江
田中さんのチームでは、M&Aが絡まない案件も手がけていらっしゃるのですね。
田中
ええ。M&Aが絡まない案件も多く存在しています。ですから、逆にM&Aのディールだけやりたいという方は我々のチームには合わないかもしれません。我々のチームを“M&Aコンサルティング”と捉えるよりも、“M&Aをフックにした経営コンサルティング”だと捉えていただいたほうが正しいかもしれません。

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個で大きな裁量を持って勝負できる。国家や国際機関を巻き込んだ案件も担える。

入江
長田さんはPwCに移られてから、どんな案件を担っていらっしゃるのですか。
長田
こちらに入社してから「都市ソリューションセンター」という新たな組織を立ち上げ、引き続き都市戦略に関わっています。具体的には、日本の優れた都市機能の輸出支援を行うアウトバウンドのアドバイザリー、訪日客誘致などで日本の都市力強化を図るインバウンドのアドバイザリー、さらにそのための調査提言をするシンクタンクとしての役割も担っています。たとえば、東京大学の先生方とPwCが発起人となり、政府機関や自治体、企業と研究会を立ち上げ、日本の都市輸出のための戦略立案なども進めています。私がいま手がけているのは、まず日本の都市インフラ輸出プロジェクトの目指すべき姿を定義し、それにフィットするような案件を、産学官を巻き込んで自ら創り出していくという特殊なコンサルティングがほとんど。具体的にいいますと、これまでの日本のインフラ輸出は、企業が海外に出向いて道路やダムなどの建設案件を自力で獲得していくというものでしたが、他の国はGtoG(政府対政府)で覚書を締結し、その枠組みの中で企業が入ってインフラ事業をやるスタイルが主流。そうした政府が設けた座組みがないと、いきなり日本企業が参戦しても、下流の製品は受注できても上流からは入りこめない。そこでただ日本製品をアピールするだけではなく、国内で培われてきたその優れた運用ノウハウなどを都市間連携という新たな切り口で売り込んでいく仕掛けをするべきだと政府に働きかけ、案件を創出していく。そうして政府の今後のインフラ輸出戦略の参考例となり、政策決定や制度に影響を与えるようなプロジェクトを追求しています。
入江
森さんはいかがですか。
私もいま都市政策に携わっています。経産省やJICAの案件に関わり、日本企業が都市インフラを海外に進出するための支援を行っています。最近では、インドで新州都建設のための都市開発のマスタープランの策定を担い、そこに日本企業をどう絡ませるかという戦略づくりに力をふるいました。また、日本のベンチャーが開発した生活インフラに関する新たな技術を、JICAの支援などを得て海外に売り込んでいく案件なども進めています。私がいま身を置いているのは、世銀や国連なども巻き込んで、政策に働きかけていくことのできるポジション。後はどう自分が動くか。日本企業は、もはや純粋なコスト競争では海外市場で勝ち抜いていくのが難しい状況です。かといって、現地でのメンテナンスやオペレーションに活路を見いだそうとしても、それは日本の雇用につながるわけではない。いろいろと複雑な問題が絡むなかで何をすべきなのか、懸命に知恵を絞っています。
入江
みなさんは前職と比べて、PwCにはどんなカルチャーがあると思われますか。
田中
我々のチームで言えば、“裁量の大きさ”でしょうか。「できます」とアピールして、「できる」と認められれば、それを自分で動かす裁量を与えてくれますし、成し遂げればさらに自分の裁量が大きくなる。たとえば、いま私が深く関わっている食品業界など、入社当時は、社内の注力インダストリーとは認知されていなかったのですが、自分で知見を貯めて新規に開拓し、いまでは当社の得意なインダストリーになっています。
長田
私が実感するのは、やはりグローバルでの実力ですね。単に海外に多くの人員を配しているだけではなく、現地の政府と深い関係を築いているメンバーが多い。だから、GtoGの案件を進める時など、彼らのリレーションが強力な武器になる。また、国内においても、都市ソリューションセンターのトップを務める野田(由美子氏)はかつて横浜市の副市長を務め、国内外の政府・政府機関とのリレーションが深い。そうしたネットワークを駆使しながら、政府関係者と核心をついた話ができるのは、以前に勤めていた企業では経験できなかったことですね。
確かにそれは私も感じます。グローバルで政府系に入り込んでいるメンバーが多いので、そうした人材をレバレッジしてビジネスの実効性を高めることができるのは、PwCならではだと思います。

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ここで経験を積めば、コンサルタントとしての武器を大いに増やすことができる。

入江
みなさんがPwCに入社されて、エキサイティングだと感じる瞬間を教えていただけますか。
田中
誤解を恐れず言えば、我々が所属する「マーバル」というファームの知名度には何も期待していません。会社の名前で勝負できるわけではなく、個人の力が問われる。私にとっては、それがいちばんエキサイティングだと感じています。社内にまったく何も知見がなかった業界を自分で切り拓き、クライアントに入り込んで案件を獲得し、若いメンバーと一緒に自分のチームを作れる。私にとって会社は“ハコ”のようなもので、マーバルはものすごく“居心地の良いハコ“です。あとは、こちらに入社してからM&Aに強くなり、戦略を提言する上での自分のサービスラインが日々広がっていることもエキサイティングです。いまやM&Aなくして海外展開はあり得ない時代。日本企業はまだまだM&Aに苦手意識があるので、そこに精通していると、打ち手としての戦略の幅も広がる。3年前にまさに狙っていた通りのキャリアを築けています。
長田
私は自らの仕事の影響力を実感する時でしょうか。先ほど森が触れたインドの新州都建設プロジェクトに私も関わったのですが、自分たちのアウトプットが国と国の交渉に使われているとリアルに感じた時はやはり高揚しましたね。また都市ソリューションセンターが事務局となっている日本の都市輸出のための研究会に参加頂いているのも企業や官庁の要職に就いている方々で、そうした方々とフラットに意見をぶつけあって議論するのも刺激的。そしてそれが国の政策につながっていくわけですから、本当にやりがいがあります
私の場合も、かつてインドの新州都のマスタープラン策定に関わっていた時によくインドの省庁に出入りしていたのですが、そのうち顔パスになる瞬間があるんですね。当初は「日本政府から訳のわからないコンサルタントが派遣されてきた」という空気でしたが、何回かディスカッションしていくうちに「こいつは面白い」と認められるようになり、次第に政府の要人が直々に私を迎えてくれるようになって……コンサルタントというのはクライアントにへつらうようなポジションになりがちですが、文字通り政策のアドバイザーとして外国政府と対等なスタンスで仕事ができる、そんな経験を得らえただけでもPwCに参画した価値がありましたね。
入江
戦略コンサルタント出身者がPwCでキャリアを積むメリットはどのようにお考えですか。
田中
ここでは「絵に描いた餅」に終わる案件はありません。戦略を立て、実行するところまでサポートできるプロジェクトばかり。ピュアな戦略コンサルに飽きているような方にとってはチャレンジしがいのある場ではないでしょうか。また大手の外資戦略ファームですと、入社して間もない人間が最終報告会でプレゼンできるような機会などまずないと思います。クライアントとのミーティングでも、その場を仕切るのはマネージャークラス以上がほとんど。でも当社はまだ小さな所帯なので、能力があれば入社1年のメンバーでもプロマネロールをしてもらい、ミーティングの仕切りも報告会のプレゼンもしてもらっています。年齢やキャリアに関係なく、力量だけで仕事の役割が決まるので、若いうちから大きく成長できる環境だと思います。真の実力を改めて鍛えたい方にはうってつけの場だと私は考えています。
長田
我々が手がけるのは、クライアントの課題を解決するため、良い意味で手段を選ばないコンサルティングです。一般的な戦略ファームですとチームごとに役割が決まっていて、たとえばコスト削減のチームならひたすらABC分析をやったり、リーンシグマをやったり、ある程度確立された方法論のなかで答えを突き詰めていく。しかし我々は、戦略策定からマーケティング、プロジェクトファイナンスまで、あらゆる知見を総動員して日本のインフラ輸出に結びつけていこうとしており、ここで経験を積めばコンサルタントとしての武器を大いに増やすことができると思いますね。
確かにPwCに入社してから自分のオプションが増えましたね。描いた戦略を実行に移す時、企業が自前でやるのは難しいと思われるようなテーマでも、たとえば国の予算で案件化したり、あるいは国際機関と連携して進めるなど、提案できる幅が大いに広がりました。こうしたアプローチは前職では成しえなかったこと。そして、政府や国際機関などと連携してプロジェクトを進める上で、戦略コンサルタントの経験は大いに活きると思います。そこに関わるさまざまな専門家を取りまとめ、ロジックにのっとって案件を仕立て上げることのできる人材が、実はまだまだ少ない。戦略コンサルを経験された方はそれが十分にできると思いますし、いま我々のチームに加わればたいへん重宝されると思いますね。

※インタビュー内容、企業情報等はすべて取材当時のものです。

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