たとえば公共インフラの民営化を、自ら投資して担う。アドバイザリーを超えて「経営」に力をふるう醍醐味。 たとえば公共インフラの民営化を、自ら投資して担う。アドバイザリーを超えて「経営」に力をふるう醍醐味。

Vol.36

たとえば公共インフラの民営化を、自ら投資して担う。アドバイザリーを超えて「経営」に力をふるう醍醐味。

株式会社 経営共創基盤(IGPI)

パートナー マネージングディレクター岡田 信一郎氏

マネジャー池田 直隆氏

自分たちがやりたい、社会にとって本当に意義のあるテーマしか手がけない。
永田
お二方とも以前に外資系の大手ファームに在籍されたご経験をお持ちですが、他社と比べてIGPIの特徴はどこにあるとお考えですか。
岡田
良くも悪くも余裕のある環境だと思いますね。外資のファームはやはりグローバルからの収益貢献へのプレッシャーが強く、利益が上がるプロジェクトが優先され、パートナーもノルマに追われているのが実情。一方でIGPIは、厚い資本金による財務体力があり、またファンドでもないので、長期思考で考えられる。ですから、本当に自分たちがやるべきテーマを追いかけられる。先の関空・伊丹空港のコンセッションも、IGPIの収益にはほとんど寄与しない案件でしたが、それでも国の力になれるのならばと敢えて引き受けました。
池田
あとはやはり、コンサルティングにとどまらず、自ら投資してハンズオンで経営にまで関わっていくことですね。
岡田
そう。たとえば「みちのりホールディングス」では、経営危機に陥った地方のバス会社5社に投資して再生にあたっていますが、それぞれIGPIから2人ずつ経営人材を派遣し、住民票も現地に移してしっかりと腰を据えて経営にコミットしています。こうした取り組みが社内で数々繰り広げられており、我々には事業の手触り感がある。だからこそ、お客様の課題に対して正しいアドバイスができるのだと思います。
池田
ハンズオン案件では「誰が経営をやるか」も大切。その事業に対する志があり、経営を担えるだけの力を持った人間が投資先に赴くのがIGPIの流儀であり、もしそうした人材がいなければ、事業計画や投資計画を無責任に提案しない。裏返せばそれは、本当に自分たちが意義があると感じ、やるべきだという信念を持てる案件だけに取り組んでいるということです。
岡田
我々が担うのは「タスク」ではないんですね。お付き合いする企業の規模は、大手ファームと比べれば小さいかもしれませんが、強烈な個性を持つオーナー経営者と直に対峙するような案件も多く、人事しか分からない、財務しか分からない、では話にならない。経営のすべてを理解して向かい合わなければ、相手にしてもらえない。それは大手ファームのコンサルタントとは決定的に異なる点だと思いますね。
永田
おそらく入社時には、そうした高いレベルでお客様と向かい合える方々ばかりではないかと存じます。なぜ御社ではそうした人材が育つのでしょうか。
池田
IGPIでは入社後、証券アナリストや簿記2級の資格を取得し、英語やビジネス法務についても社内で設定された基準をクリアすることが義務づけられています。こうして基礎的な力を養いつつ、あとはプロジェクトを経験することで知識やスキルが磨かれていきます。まだ組織が小さいので、スタッフそれぞれがお互いの知見を共有できる機会も多く、そうした面でも人材が成長できる環境だと思いますね。
永田
御社のカルチャーをどのように捉えていますか。
岡田
IGPIでは全社員に向けて「8つの質問」 IGPIでは全社員に向けて「8つの質問」というのを掲げています。それは「家族・友人・社会に対して誇れるか」とか「最高責任者の頭と心で考え行動しているか」とか、IGPIにおける行動規範を示したもの。それが文字通り全員に浸透していて、みな同じ価値観で仕事を進めており、それはとても心地いいですね。
永田
最後に、今後のビジョンについてお聞かせください。
岡田
私の立場で言えば、インフラ運営のコンセッションの領域で日本のトッププレイヤーになることがいまの目標です。IGPIは昨今、AIやビッグデータも重点テーマに掲げて注力しており、そうしたケイパビリティもインフラ運営に活用していきたいと考えています。
池田
空港などの公共インフラは、旧態依然とした運営体質も一部には残っており、変革できるチャンスが大きいと考えています。我々の理念や志に共感してくださる方々と、ぜひ新しい公共インフラの経営の形を創り出し、社会に一層貢献していきたいですね。

※インタビュー内容、企業情報等はすべて取材当時のものです。

この企業を指名して転職支援を申し込む この企業を指名して転職支援を申し込む
interview backnumber
バックナンバーを選択してください